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Christoph Kübel, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH MANAGEMENT

Führungskultur ist Voraussetzung für die Transformation ins Digitale Zeitalter

Ein Interview mit Christoph Kübel, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH über Digitalisierung im Personalmanagement und gute Führungskulturen.

Herr Kübel, Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen, was das Management der Digitalisierung betrifft. Neben der technischen Umsetzung der Digitalisierung gilt es auch Menschen mitzunehmen. Wo liegen aus Ihrer Sicht dort die größten Hemmnisse?

Bosch sieht große Chancen in der Digitalisierung und auch im Wandel der Mobilität. Wir sind erfolgreich auf dem Weg, ein führender Anbieter im Internet der Dinge zu werden. Gleichzeitig treiben wir die Transformation vom Automobilzulieferer zum Anbieter von Mobilitätslösungen voran. Beides bedeutet große Veränderungen für unsere Organisation und unser Produktportfolio. Damit dieser Wandel gelingen kann, benötigen wir einen kulturellen Wandel im Unternehmen. Denn ein vernetztes Unternehmen braucht vernetzte Mitarbeiter. Und das wirkt sich auf Führung und Zusammenarbeit aus. 

Welche Schwerpunkte setzen Sie beim kulturellen Wandel?

Wir haben frühzeitig begonnen, eine neue Führungskultur zu entwickeln, die geprägt ist von Offenheit und Vertrauen. Nicht mehr die Führungskraft allein trifft sämtliche Entscheidungen, sondern wir binden die Teams mit ein. Die Rolle der Führungskraft wird vergleichbar mit der eines Coaches. Zudem fördern wir regelmäßiges Feedback über alle Hierarchieebenen. Außerdem stärken wir die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Bereits seit einigen Jahren können Mitarbeiter selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten, wenn es ihre Art der Arbeit erlaubt. So lassen sich Privat- und Berufsleben besser miteinander vereinbaren. Und es fördert die Kreativität. Gute Ideen entstehen häufig gerade nicht am Schreibtisch. Einmal im Jahr rufen wir sogenannte Discovery Teams ins Leben. Mitarbeiter aus aller Welt stellen wir dann für mehrere Wochen von ihrer regulären Arbeit frei, damit sie in selbstorganisierten Teams an bahnbrechenden Lösungen für gesellschaftliche Probleme arbeiten. Ein weiterer Schwerpunkt ist Lernen. Denn Qualifizierung ist eines der Schlüsselthemen für die Zukunft und Lernbereitschaft eine der wichtigsten Kompetenzen heutzutage. In den vergangenen fünf Jahren haben wir mehr als eine Milliarde Euro in die Weiterbildung unserer Mitarbeiter investiert. Aber das allein ist nicht genug. Mit unserer Initiative ‚Bosch Learning Company‘ wollen wir eine neue Lernkultur im Unternehmen etablieren und Lernen in den beruflichen Alltag integrieren. In umfangreichen Qualifizierungsprogrammen machen wir unsere Mitarbeiter fit für Themen wie Elektromobilität oder auch Software. Hier ist großes Engagement gefragt – nicht nur auf Seiten des Unternehmens, sondern auch auf Seiten der Mitarbeiter. 

Change-Management ist bei der Digitalisierung gefragt. Wie ist Ihr Unternehmen dabei vorgegangen und geht vor, um die Mitarbeiter für die Veränderungen zu begeistern oder zumindest zu motivieren? 

Wir beteiligen unsere Mitarbeiter frühzeitig in Veränderungsprozessen und sammeln häufig in Piloten Erfahrungen, die wir in die Umsetzung einfließen lassen. Ein Beispiel sind unsere neuen Führungsgrundsätze, die unser gemeinsames Verständnis von guter Führung und Zusammenarbeit widerspiegeln. Sie sind von der Geschäftsführung in einem iterativen Prozess erarbeitet worden, in den wir die vielfältigen Erfahrungen, Kenntnisse und Meinungen unterschiedlichster Führungskräfte, vor allem aber der Mitarbeiter und Arbeitnehmervertreter einbezogen haben. In Workshops mit den eigenen Teams übersetzen Führungskräfte und Mitarbeiter diese Grundsätze jetzt in den eigenen Alltag: was bedeuten sie für jeden persönlich, für die Führung des Teams und für die Zusammenarbeit? Wir involvieren unsere Mitarbeiter aber nicht nur, wir setzen auch auf Dialog. Ein ganz persönliches Beispiel: ich gehe regelmäßig in die mir zugeordneten Bereiche und suche den direkten Austausch mit den Mitarbeitern dort. Dabei ist mir wichtig, dass auch Themen zur Sprache kommen, auf die Mitarbeiter einen kritischen Blick haben. Viele Kollegen in den Bereichsvorständen führen ebenfalls Diskussionsrunden auf Mitarbeiterebene, in denen über wichtige Entwicklungen im jeweiligen Bereich berichtet wird und Mitarbeiter Fragen stellen können. Diese Diskussionsrunden werden zusätzlich per Video im Intranet übertragen, so dass Mitarbeiter aus aller Welt daran teilnehmen können. 

Und inwieweit ist Change-Management eine Führungskultur? 

Gute Führung bedeutet für mich, ideale Rahmenbedingungen für gute Leistungen zu schaffen und Barrieren konsequent aus dem Weg zu räumen. Es bedeutet auch, Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen und sie entsprechend einzusetzen, so dass sie an ihren Aufgaben wachsen und sich bestmöglich einbringen können. Das geht weiter über Change-Management hinaus. 

Fakten

Christoph Kübel, geboren 1959 in Stuttgart, verheiratet, drei Kinder, studierte Betriebswirtschaft an der FH Pforzheim. Er ist seit Januar 2012 Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH. In dieser Positon ist er zuständig für das Personal- und Sozialwesen inklusive Leitender Mitarbeiter. Darüber hinaus verantwortet er die Bereiche Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Recht, Steuern, Compliance Management, gewerblicher Rechtsschutz, interne Revision, Versicherungen, Außenangelegenheiten, Regierungs- und Politikbeziehungen.

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Journalist

Armin Fuhrer

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